תפקוד מנהיגים במצבים שונים – מחקר על טייסים כמנהיגים

קיימים שני פרויקטים של מחקר אשר מרחיבים את ההבחנה בין צרכי משימה ובין צרכי האנשים, ועוסקים ביחסים שבין התנהגות המנהיג והתפוקה. ניתוח הפרויקטים הללו תורמים להבנה עמוקה יותר של תפקוד מנהיגים במצבים שונים ומכוונים לעבר ניתוח "חוק המצב" והצורך במה שכונה "מנהיגות מצבית".

מהי מנהיגות באוויר?

החוקרים הלפין ו- וינר (Halpin & Winer), חקרו מנהיגות בצוותי אוויר כדי לסייע בבחירת קברניטים. החוקרים השיגו נתונים לגבי הדרך שבה מפקדים נוכחיים מבצעים את תפקודי המנהיגות שלהם. הם גם בדקו מה חושבים על מפקדים אלו הממונים עליהם וכפיפיהם .המחקר הצביע על שני ממדים עיקריים של מנהיגות שתוארו כ:

1. מנהל המתמקד במשימה – ארגון והגדרה של המשימה והיחסים בין הקברניט ובין צוותו.

2. מנהל מתחשב (התמקדות בבני-אדם) – התנהגות המלמדת על ידידות, אמון, הערכה וחמימות ביחסים בין הקברניט ובין צוותו. לכך קוראים פונקצית ה"תחזוקה", כלומר הדגש הוא בשמירה על יחסים טובים.

פעולות טיפוסיות תחת הכותרת "מנהל משימתי" כוללות

• המנהיג מבהיר את גישתו לצוות
• שולט ביד ברזל
• מבטיח שאנשי הצוות יבינו את תפקידו
• שומר על תקני ביצוע מוגדרים

פעולות טיפוסיות תחת הכותרת "התחשבות" כוללות:

• מוצא זמן להאזין לחברי הצוות
• דואג לרווחת חברי צוות
• מתייחס לחברי הצוות כאל שווים
• ידידותי ומשתף פעולה

מסקנות

הדבר המעניין היה כי בעוד הממונים חשבו כי הקברניטים האפקטיביים ביותר הם אלו שהצד המבני חזק אצלם (מיקוד משימה), חברי הצוות סברו כי הקברניטים הטובים ביותר הם אלו שהצד המבני וצד ההתחשבות חזקים אצלם באותה מידה.

הבחנה זו בין התמקדות במשימה ובין התמקדות בבני-אדם איננה הבחנה של שחור-לבן; מרבית המנהלים מדורגים אי-שם בין שני הקצוות. אנו כמנהלים חייבים לדעת כיצד "לקרוא" את המנהלים הכפיפים לנו ואו את העובדים הכפפים לנו ולנווט את ההתנהלות שלנו על פי הנקרא בשטח.

עוד על המחקר תוכלו למצוא בספרו המעניין של אלן בריימן –

Leadership & Organizations

מנהיגים – כיצד הם עושים זאת?

צ'סטר ברנארד

צ'סטר ברנרד, מנכ"ל ג'נרל אלקטריק בעבר, כותב בספרו, "תפקידי המנהל",  את הדברים הבאים:
"מנהיג טוב עשוי לעתים ליצור רושם כי הוא ברנש די טיפש, פונקציונר לצורכי בוררות, ערוץ תקשורת ומי שגונב רעיונות מאחרים. הדבר נכון במידה מסוימת. עליו להיות טיפש דיו כדי להקשיב הרבה. ברור כי עליו לשמש כבורר כדי לשמור על סדר ולעתים עליו להיות מרכז של תקשורת. לו השתמש רק ברעיונות משלו, היה פועל כתזמורת של איש אחד, במקום כמנצח טוב וזוהי בעצם מהות המנהיג, או כך לפחות צריך להיות."

מניתוח מעשי המנהיגים עולה נקודהמ רכזית אחת – המנהיג וקבוצתו תלויים זה בזה. הוא מנהיג והם הולכים אחריו. אולם, הוא תלוי בהם כשם שהם תלויים בו.

אד קרלסון, האדם שביצע מפנה מוצלח בחברת התעופה האמריקאית, "יונייטד איירליינס", סבור כי מנהיג, גם אם הוא משפיע על כפיפיו, צריך להתייחס אליהם בכבוד ובאמון. הוא שותף לדעת צ'סטר ברנרד כי במידה מסוימת עובדים מאצילים כלפי מעלה את הסמכות להחלטות ארגוניות ובעשותם כך הם מעניקים הצדקה לאלו שמעליהם לתת הוראות לכפופים להם.

יחד עם זאת, מנהיגות עדיין נראית כמשהו מופשט. אחת הסכנות הטמונות בניתוח מנהיגים במושגים אלו היא משיכה כלפי המסתורין שבה. באקדמיה פיתחו מספר תיאוריות אודות התנהגות המנהיג.

המילה "תיאוריה" מעוררת בנו תחושה של דיבורים בלי תכל'ס, אך אסור לנו למהר לקטול אותה. יש לזכור כי תיאוריה טובה היא דבר מעשי מאד, מבוססת על צפייה, מחקר וניתוח הנעשים בצורה נכונה. אנשים מוסמכים לומדים את התוצאות בפועל ואת אופני ההתנהגות התורמים לתוצאות אלו, וכך אנו כמנהלים נקרא ונפנים את התיאוריה בדיוק במקום בו היא תפגוש אותנו בחיים הניהוליים שלנו.